企业需要的人才培养模式应该是这样一种“孵化器”：

1. 快速洞察人才培养的需求；

2. 快速抓取人才培养的内容；

3. 快速以场景化的方式进行培养；

4. 完成一轮的培养之后，根据反馈投入一个新的培养循环。

“精准”、“快速”、“经济”是这种模式的三个特点：

①所谓“精准”是指需要什么培养什么，培养的能力高度场景化，而不是过于抽象或含混不清；

②所谓“快速”是指培养的东西都是马上能用的，不用经过太冗长的转化过程，就能产出人才和绩效；

③所谓“经济”是指培养的过程不会浪费太多的显性和隐性成本，很多时候，培养过程甚至是融于业务过程本身的。

华为大学作为华为的人才孵化器在业界闻名，出成人才的效率非常高。在华为营收规模快速扩张的背景下，华为大学为其提供了大量的可以作战的优秀“将军”。

《基业长青》作者詹姆斯科林斯提出“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。

而选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%，然而中国企业的人才识别率只有35%左右。

对于中国企业来讲，提高人才识别率或者说领导提拔准确率，势在必行。这就需要对人才进行有效的管理，或者说以当今眼光来看，需要建立起完整且流动的领导梯队。因此，最近华为又重新定义了“企业大学”。

2020年2月14日，在听取华为大学业务汇报后，华为现任副董事长徐直军发表讲话，他表示：

“华为的员工从个人转变为团队leader，这是第一次转身，从管理团队到管理部门是第二次转身，因此，沟通管理、时间管理、项目管理、团队管理、绩效管理这些都是基础的管理能力。

管理能力和领导力的提升本质上是华为大学最重要的一块业务。所有这些基础课程，不管是华为大学去买，还是华为大学自己开发，在华为大学都应该有。

华为公司的历史进程中，不断地有工程师转为管理者，公司很难直接去招个MBA就来做管理者。即使是MBA背景的人也得从工程师做起。就像谷歌的CEO也是读过沃顿商学院MBA，但还是从工程师做起。

所以，我们有大量的角色转换：研发转成产品经理，转成交付服务经理，交付服务经理转客户经理，客户经理又转管理者，产品经理转管理者，服务经理转管理者。

在各种转换的节点上，基础赋能都很重要，包括怎么从管理者变成一个领导者。

很多人做管理做得很好，但是要他管一个大组织就管不过来，这也是需要转身。当你管理一个代表处的时候，代表处发展得很好，因为看得见摸得着。

但做地区部总裁就不一定行，不知道怎么领导。从管理者到领导者，怎么去发挥影响力，怎么通过影响力影响组织中的所有人，这也有一个转身的过程。"

在数次论坛上，领导梯队学院（中国）院长冯晓晋曾与华为数位高管沟通，他们都提到了2008年，现任华为副董事长胡厚崑先生当时负责人力资源管理，公司在他的带领下尝试构筑完善人才梯队的历程。

当年在华为做领导力发展项目时，胡厚崑先生在开学典礼致辞中，讲了《领导梯队》的领导六阶段发展模型，可见他本人对这个模型是非常推崇的。

华为据此设置的培训叫作干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。

华为的人才发展实践充分说明了，打造“领导梯队”对一个企业的重要性和必要性。领导梯队理论和框架是人才发展的第一性原理，从组织演化出发，从领导者角色和价值创造角度出发，帮助企业提升人才的管理能力，打造企业的核心竞争力。

备注：

本文华为信息部分来源于

1.《华为大学要成为公司能力提升的使能器》—— 2020年2月14日，华为轮值董事长徐直军听取华为大学业务汇报后做的讲话。

2. 穆胜《想要像华为一样良将如潮？你的企业有人才孵化器吗？》

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