管理三要素提到技能的管理技能，不包括专业能力。并且是与具体的角色和职责相关的，行为化的。所以我们这里提到的管理技能比一般的素质模型提到的要具体化、场景化很多，因为是行为化的，的确颗粒度会更细。

比如某些公司的能力模型为客户导向、有效沟通、合作这些颗粒度较大的技能要求。我们领导梯队学院提出的管理技能更多地与管理角色相关,更具体化：以总监（leading leaders）这一角色为例，其中一个技能要求是将战略转变为运营计划、提升效率，此技能要求下还有具体细化的行为要求描述，因此颗粒度要细致很多。

改善组织氛围有很多办法和手段，我们领导梯队常用的工具是高绩效团队的5维度模型——目标、角色、沟通、知识分享和流程。可以从5个方面入手来进行团队建设，也就是：目标有共识，角色明晰，沟通顺畅，有内部知识分享的氛围，以及团队组织和工作流程有效。可以从以上五个方面来体系化地打造团队和组织氛围。

当然，工作中需要经常通过文化建设的方式加强凝聚力，如定期聚会、沟通、生日会等活动。

领导梯队理论和体系是基于组织演化的：组织从小到大，从简单到复杂，从单一行业到多元化，这一过程中会衍生出各类领导角色。领导梯队的研究就是基于这些领导角色如何为组织创造价值，也就是说是从价值创造角度出发的，所以领导梯队理论与组织架构、层级和组织价值紧密相连。

在公司内实施领导梯队，首先需要理清楚公司的架构和层级，绘制自己公司的领导梯队模型，这可能与标准版模型有很大差异。比如我们提到的Leading others，Leading leaders角色，在不同企业、乃至同一家企业实施领导梯队的时候，首先要找到公司内部与之对应的职位。对于处于同等级别的领导角色，我们需要加以区分：比如某集团公司副总，同样的级别包括总公司的职能负责人和分公司的业务一把手。他们的职责差异很大，相对应的三要素也差异很大， 因此领导梯队系统落地时对这几个群体会进行差异化培养与发展。

业务负责人的定义是“P&L leader” ,也就是直接对组织盈亏负责的人，而不是我们一般意义上的业务职能部门负责人，如销售部、市场部。

以我们服务的某零售企业为例，不同店长的职责不同，需要的能力、格局也因店的不同规模而有很大差异；另外，店长群体对于这家零售行业公司也是最核心的岗位，而且人数很多。所以我们在构建梯队模型时，仅针对店长这一个职位，就细化了三个角色，进行差异化培养。

“说了算，没人听”的现象值得我们警惕，说明管理者虽然拥有职位上的权威，但显然缺乏影响力和执行力。

如果真的如您的问题所说，是因为目标管理手段的缺乏，我们就需要让该管理者理解他所在职位和角色的“工作价值观”和所需的领导力行为。

比如对领导梯队经理层（leading others），在目标管理方面我们要求的领导行为是“确定方向和明确目标”，而总监层（leading leaders）在目标管理方面要求的领导行为是“将战略转变为运营计划，提升效率”，就是讲管理者需要理解公司战略，并将目标解码到一线，让一线员工明白自己目标和公司目标的关联点。

为了让管理者加强自我认知，我们可通过360°领导行为调研来让他自己认识到自己具体管理行为的现状，以及利益相关者的看法。