好的领导力发展项目长什么样？
在快速变化和不确定性成为常态的今天，企业越来越要求培训聚焦业务，并期望得到可衡量的结果。这就需要我们设计真正解决问题的，能够真正感受到学员行为变化的学习发展项目，以支持绩效改进和组织发展。
那么，什么是好的学习发展项目？在项目的设计和实施过程中应该考虑和兼顾哪些要素？在实践中如何让它能落地生花呢？
传统的培训项目往往是信息的单向流动——老师传递信息，学员接收信息，所谓“师傅领进门，修行靠个人”。既无法满足企业希望快速、有效地培养关键人才的需求，也没有办法跟踪学员的行为变化，这种方式在培训效率、效果和投入产出比方面都存在严重的问题。
回归初心，领导力发展项目的目的是为了实现人才的快速成长，进而满足企业对人才的需求，促进企业战略目标的实现。
我们经过十多年的探索和实践，摸索出了一套行之有效的领导力培养和发展体系。
在这里，我们就以上周刚刚交付的Leading Leaders（总监领导力发展项目）为例，来与大家分享和探讨如何设计和实施一个好的领导力发展项目。
好的学习设计是公司高管、内外部专家和学员三者的“共舞”
① 组织和高管支持
学习发展项目的目标应由企业战略目标演化而来。因此，我们与客户企业的相关部门紧密配合，多次沟通和调研，了解组织需求，在项目目标上做到了上接战略，下接绩效。我们对每一位学员的基本信息，包括他们的管理现状，管理挑战和团队状况都有了比较清晰的了解。
② 内外部专家的紧密配合
充分发挥内部专家的作用，企业内部的干部管理部门的优势在于：对于学员的职业发展现状，团队现状和管理者的挑战有着深度的了解。
而我们作为外部合作方，有着独特的，在市场中打磨多年的方法论和实践体系。
我们双方通过多次沟通，对项目呈现的方式和方法达成共识，对一些细节反复推敲，甚至连如何分组，从而促进大家畅所欲言，都进行了反复沟通。
③ 学员始终是学习过程中的Owner
员工学习和发展的第一责任人是员工本人，因此学员是项目的核心、课程的主角。培训项目要为企业带来价值，就一定需要学员发生行为上的转变，这也是我们最为关注的。至此，学习的整个“闭环”才能够形成。
基于坚实方法论的学习设计
领导梯队理论和框架，是人才发展的“第一性”原理。它从组织演化出发，从领导者角色和价值创造角度出发，帮助企业提升人才的管理能力，打造企业的核心竞争力。其理论实践源于通用电气（GE）和花旗银行，被视为二十年来最具影响力的领导力发展模型之一，已在世界500强企业中的的80多家得到推广和实践。
实践过领导梯队理论的部分知名企业
行为改变是根本
① 课堂就是“工作现场”
很多企业的实践证明，人才不是教出来的，是干出来的，只有在实战中才能得到的能力提升。
我们的课堂，就是管理者的“工作现场”。管理者的学习与发展，主要是为了完成自己管理角色的转型、解决实际问题。所以我们秉承“仗怎么打、兵就怎么练”，采用全工作场景教学，将学员在实际工作场景中的挑战和问题在课堂中呈现，激发他们灵感和智慧的碰撞。
课堂上通过直属上下级现场辅导演练、团队教练（team coaching）、小组流转讨论、分组PK赛等环节，在个体、群体和组织三个层面推动学习转化，帮助学员实现从“I know”到“I understand”的转变。
直属上下级现场辅导演练
头脑风暴，小组讨论
现场反思总结，形成可立即执行的高效发展计划
② 领导行为调研 & 一对一教练辅导
领导梯队学院的专家与客户干部部专家携手，引导学员完成课前准备手册，并进行领导行为调研及1对1教练辅导。
形成完整的学习闭环——
课前作业，执行与发展计划，教材
领导行为360调研基于领导梯队理论，集中了被调研者上级、平级、下级和其他利益相关者的评价。通过培训前后两次调研，可以直接跟踪管理者行为变化。
而公司可以通过集体报告分析和解读，来跟踪这一特定群体的管理行为变化，从而对这一群体的长期发展和培养做到心中有底，全面和系统地跟踪他们的成长。
领导行为调研，帮助管理者“照镜子”，加强对自身具体管理行为的认知
根据调研结果进行的教练辅导更具针对性，更利于学员个人行动计划的制定，在整个项目进行过程中辅以1对1辅导，使我们能够掌握关于学员一手的定量和定性的管理行为的变化。
领导力发展项目是否成功的唯一判断标准是学员的反馈，以及他们的管理行为是否有真正的改变。
两天课程结束后，我们收集了学员得到的收获：
“我找到了自己所带项目目前所遇瓶颈的处理方法！”
“我找到了清晰的领导力发展方向！”
“我会把个人执行与发展计划立刻付诸实践。”
...... ......
结语
一个好的领导力发展项目，一定是四个关键要素的互相作用：
以坚实的方法论作为理论和实践的基石；
以管理者真正意义上的行为改变为衡量标准和目的；
组织、学员和专家三方“共舞”的过程；
内外部专家的紧密配合。
希望我们的经验和实践能够给大家一些启迪和借鉴。在精进的道路上，让我们共勉！