突如其来的疫情如同一个急刹车，把我们困在了原地。好的公司就像浮水的鸭子，表面看上去一派平静，实则在水下奋力拨掌，暗中蓄力。疫情过后，这些公司就能厚积薄发，全速前进；而有些公司则可能被疫情消耗殆尽，一蹶不振。
在4月29日的线上浙商总会上，马云说：“外部形势不好，要让员工增加培训，多学习，如果外面没客户、没生意做，那就提高技能，思考改革流程。大家要利用好这段时间，生意好，要培训；生意不好，更要加大培训，强化内功。”
公司在这个艰难时期，要如何蓄力，才能让危机成为转机？需要在哪些方面着手，具体如何去做呢？有没有什么标准让我们可以用来判断是否已做好全速前进的准备？
上周，《领导梯队》作者Steve Drotter与领导梯队学院召开内部会议，针对以上几个问题，与中国、美国、英国、丹麦、澳大利亚、南非、巴西等二十国的伙伴一起，展开深度讨论。在此特将会议中的洞见与大家一同分享。
在德罗特50多年的职业生涯中，各种挑战不计其数，其中也有像本次疫情一样的大环境难题，他由此分享了自己早年在花旗银行的经历。
20世纪90年代，美国政府对花旗银行监管加强，花旗集团业务受到较大冲击，因此他们聘请拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特和詹姆斯·诺埃尔作为顾问，展开高管管理发展和继任计划项目。花旗当时在100多个国家有300多名业务总经理，通过80次面谈，德罗特发现花旗存在严重的人才管理问题——他们所谓的“业务总经理”实际上扮演的是市场销售的角色，而真正的“业务总经理”是缺失的。
于是三人协助花旗银行建立了领导梯队体系，并基于此推出了经典管理著作《领导梯队》。事实证明此次领导梯队的构建对花旗集团影响重大，被誉为花旗发展的转折点，公司股价从一开始的9美元每股上升到50美元。
那么具体来讲，领导梯队可以为公司创造什么价值？通过哪些方面体现呢？
“隐性成本”（soft cost）最大的特点是难以衡量，很多公司习惯关注成本报表上呈现的数字，但企业实际成本远远不止于此。
隐性成本相当一部分体现在人力资源方面：员工不知道自己该做什么导致时间大量消耗、角色定位不清及指令不明确导致的二次返工、管理人员低效而造成的团队绩效差、员工流失等。
哈佛商学院的数据显示，企业平均75%的成本为隐性成本。领导梯队课程能够让个体管理者明白自己在什么时间该做什么事情、怎么去做，可以在很大程度上降低企业隐性成本。
“大部分辞职的人不是为了逃离公司，而是为了逃离老板。”领导梯队帮助各层级管理者明确自己的角色和职责，提升管理技能，从而提高人才保留率。
“作为一名管理者，要么会增加员工忠诚度，要么会破坏员工忠诚度，没有中间地带，不存在不影响员工忠诚度的领导。”而忠诚度直接影响了人才保留率、员工绩效以及所服务客户的满意度。
很多企业战略和文化只停留在高层，没有上下贯穿打通到一线，更谈不上“自上而下”或“自下而上”达成全体员工的共识。
比如一家软件公司宣传：“我们能提供品质一流的软件”，但客户收到的却是漏洞百出的产品。
大量企业的领导高层和一线员工之间存在交流断层——领导对企业战略和文化有畅想，但一线员工却不明白这些决策和自己有何关系，不清楚工作的意义和价值，以及对公司的影响。
领导梯队课程能够让战略文化理念上下贯通，把高层所作决定打穿到一线员工，将员工的个人目标与企业战略和公司目标连接起来，实现个人与公司的共同发展。
南非建筑业巨头Murray & Roberts建造了迪拜帆船酒店，他们选择了和领导梯队学院合作，引入领导梯队系列解决方案。
公司总裁认为：虽然已经做到世界领先，但内部的人才发展体系缺陷严重。公司的根基是项目经理这一群体，但内部人力资源体系无法连续提供这些人才，因此只能从外部聘用。但空降兵不熟悉公司文化、不了解公司业务、忠诚度也是很大问题。因此与领导梯队学院合作，以项目管理者为核心群体建立领导力发展体系。
此项目实施至今已有一年时间，Murray&Roberts各层级管理者的领导力得到显著提升，项目管理者也从公司内部得到了源源不断的补充。
一些企业可能有领导力发展模型，但往往只停留于广义的宏观要求，没有具化的标准、细化的指标去考核管理者是否已达到要求。领导梯队为各层级管理者制定具体化、行为化的领导力标准。
以一个快速增长的科技公司为例，他们提拔的管理者通常都是技术工程师，缺乏管理技能，这就会导致这一层级管理效率低、团队业绩不尽人意的普遍现象。
领导梯队的培训可以帮助管理者增强管理信心、降低企业隐性成本，增强团队凝聚力和工作效率，从而提升企业效益。
很多组织，因为在各个层级上有着各自不同的语言体系和习惯，导致沟通效率低下，难以对话。对此我们认为，企业管理语言的统一也是领导力发展的重要组成部分。
领导梯队体系提供的是自上而下的领导力学习发展项目，将课程及学习过程打造为发展领导力的中心地带，通过统一的管理者转型三要素、标准化的管理行为训练，助力管理者思想及行为的转变，帮助企业实现自上而下管理语言的统一。
领导梯队既可以助力世界领先企业保持强劲势头，又能够帮助新兴企业夯实起步基础，是人才发展的第一性原理，也就是底层和基础原理。
我们的观点是，领导力发展提升从来都是复杂的，领导梯队做的就是把这个复杂的事情清晰化，而非简单化。就像是不管多么困难的事情，我们都能提供一份具化清晰的待办清单，在您一条一条打勾完成的过程中，企业逐渐实现降本增效。
闪光的思想永远值得被更多人知道，我们的讨论还在继续。关注我们，一起开启头脑风暴，共同探索新时代的人才发展之道。